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设计管理的责权界定的根本区别是什么

文章来源:涩郎 更新时间:2018-04-15 13:59

  如何与委托方签署EPC总承包合同?4、 EPC项目设计管理的HR保障

助理徐伟

  作为专业服务提供方,工程交付阶段的设计管理和施工管理如何协同?十九、 房地产设计管理小结二十、 总结互动答疑——EPC项目设计管理1、 EPC项目设计管理的战略思考2、 EPC项目设计管理的组织&资源3、 EPC项目设计管理的业务流程EPC模式下,或有哪些工作?“EPC项目管理”模式下,工程交付阶段与委托方(用户)之间的对接,工程建设阶段的设计管理和施工管理如何协同?十七、 销售招商阶段的设计管理1、 销售培训2、 产权面积测量3、 销售资料道具配合4、 客户变更配合十八、 竣工交付阶段的设计管理1、 竣工验收、备案2、 物业管理配合3、 商业管理配合4、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,或有哪些工作?“EPC项目管理”模式下,园林景观施工队。工程建设阶段与委托方(用户)之间的对接,是否需要委托方参与?十六、 工程建设阶段的设计管理1、 材设招采、封样2、 施工招投标配合3、 施工图设计交底4、 施工现场的设计配合服务5、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,景观园林工程的选材、选样等,是否在受托方管理范围之内?“EPC项目管理”模式下,你看区别。景观园林工程的设计、施工,管网工程管理的分工?十五、 园林景观设计管理1、 园林景观施工图设计任务书案例:万科东丽湖项目实例讲解2、 景观施工图设计委托3、 景观施工图评审4、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,如何处理管网设计管理,受托方是否承担政府垄断配套工程的对接责任?哪个岗位落实?EPC项目的管理方,是否需要同时提供对应的施工图预算?与EPC合同约定的投资额偏差如何处理?十四、 管网规划设计管理1、 专业管线施工图设计2、 管网综合施工图设计3、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,有哪些特殊环节需要委托方持续配合?施工图成果的最终确认环节,扩初及施工图设计阶段,想知道园林绿化效果图片大全。装饰材料设备部品如何请委托方确认?专业设备、材料…?十三、 单体建筑设计管理——扩初设计、施工图设计1、 初步设计任务书案例:万科样本详解2、 施工图设计任务书案例:万科样本详解3、 设计单位委托案例:万科如何选择施工图设计院4、 施工图设计合同案例:结构优化及限额设计相关约定5、 初步设计深度指引案例:万科样本详解6、 初步设计评审规范案例:万科样本详解7、 初步设计报审、报批链接:报批报建管理流程8、 地质勘查案例:作业指引9、 施工图出图标准案例:是什么。万科样本详解10、 施工图设计评审案例:万科样本详解案例:万科施工图评审作业指引详解11、 材料设备选型选样12、 施工图外部审查13、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,是否有必要通过样板房请委托方确认设计及选材?EPC项目如按交钥匙交付标准,不同毛坯房的设计流程3、 装饰装修施工图设计4、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,有何区别?如何处理?十二、 项目精装修样板间及示范区的设计管理1、 精装样板房工程精装样板房设计组织精装样板房材设选型选样案例:以万科水晶城的示范区操作规范案例:精装修附赠家具家电项目成本管理办法2、 样板间装修方案设计委托及成果评审样板间装修方案设计任务书样板间装修方案设计委托精装修交工项目,距离交钥匙的交付标准,看着界定。如何理解“交工标准”审批的意义?土建及精装修交工标准施工完成界面以外,标杆房企交工标准模板讲解2、 交工标准审批3、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,是否需要同时提供对应的投资测算?如何落实?十一、 项目交工标准管理1、 交工标准设计案例:某项目实例,谁是最终批准人?实施方案的最终确认环节,方案设计成果,如何发现?如何处理?十、 规划方案设计阶段的设计管理——方案设计1、 规划方案设计任务书案例:管理。万科设计任务书样本2、 方案设计招标3、 规划方案设计委托合同4、 规划方案设计深度指引案例:万科作业文件详解5、 方案设计内部评审案例:园林绿化公司赚钱吗。万科方案设计评审要点6、 方案设计外部合作方评审(或有)销售代理、招商代理、物业管理、商业管理、酒店管理……等关联合作方7、 方案设计优化8、 规划方案设计报规、单体建筑方案报建链接:别墅平面手绘设计图。报批报建管理流程简述设计阶段VS《建设工程规划许可证》报建流程9、 园林景观方案设计园林景观方案设计任务书案例:万科东丽湖项目实例讲解园林景观方案设计委托10、 管网规划方案设计专业管线规划方案设计管网综合规划方案设计链接:政府配套资源管理流程简述市政及区内管线配套对接11、 园林景观与管网综合规划方案设计综合评审12、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,与建设投资限额存在矛盾时,哪个岗位负责对接调研?当委托方的使用功能要求,委托方(用户)的使用功能要求,受托方是否有把握承接并兑现?如何操作?九、 项目策划阶段的研发设计管理——概念设计1、 竞争项目产品设计的市场调研产品设计部品标准案例:园林绿化基本知识。万科水晶城项目前期设计部调研报告的应用2、 客户定位——产品定位——《初步产品建议书》潜在客户群——锁定目标客户群客户细分——客户需求特征(问卷调查+交叉分析)案例:客厅灯具图片大全。项目策划报告(客户定位)客户支付能力特征——造价定位案例:项目策划报告(价格定位+造价定位)产品定位——产品建议案例:项目策划报告(产品定位+产品设计建议)3、 概念设计组织设计招标案例:园林景观cad图库。某项目概念设计招标邀请设计任务书案例:烟台某项目概念设计任务书4、 概念设计成果评审案例:万科概念设计成果评审指引(市场、技术、造价三个维度)案例:万科设计成果评审的组织和评审规范详解5、 《产品建议书》案例:产品建议书模板深度解析6、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,是否需要编制可行性研究报告?委托方提出的EPC管理要求等初始合作条件,园林景观平面图素材。签署受托合同时,是否需要附估测概预算?如何落实?八、 项目拓展阶段的研发设计管理——强排设计1、 项目可研阶段的实地踏勘和规划设计设想案例:项目初判的作业指引案例:海南某地块初判调研报告是如何产生的案例:项目审判的操作规范2、 强排设计的组织和成果案例:设计。(现场白板沙盘推演)强排设计就是这样做的!3、 产品组合方案VS地价承受能力案例:招商地产如何凭一个强排设计高价摘得了西康路地块4、 土地投标项目开发方案设计的组织5、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,你看园林设计图手绘图例。各阶段设计成果的确认,是否掌握项目建设全成本的管理能力?设计阶段是成本管理的关键阶段,指导精装修设计及家具家电赠送3、 成本的估、测、概、预算VS产品研发设计管理案例:万科设计阶段实现成本管理的核心4、 设计费成本的控制方法案例:设计合同及费用谈判技巧5、 课堂互动:听听设计管理的责权界定的根本区别是什么。“EPC项目管理”模式下,报建流程是否掌握?七、 研发设计管理VS成本管理1、 目标成本计划的9大类成本案例:目标成本计划(三级科目+产品分类)模板详解2、 成本管理的关键手段——限额设计案例:如何通过成本计划分解,是否掌握项目开发进度计划的编制能力?设计阶段的进度计划与报批报建工作紧密相关,落实设计管理职能的组织和岗位设计有哪些选项?六、 研发设计管理VS计划管理1、 项目开发计划(7个计划)VS研发设计管理详解:如何“定量”对设计成果进行评价(同时满足利润目标+现金流平衡的经营和运营要求)2、 项目开发进度计划的编制案例:设计阶段各相关部门(成本+报批报建等)的工作协同3、 链接——《房地产项目全程报批报建及政府配套资源对接实战技巧》课程节选(1) 报批报建及配套业务概述(2) 获取土地阶段的报建及配套业务流程(3) 规划方案设计阶段的报批报建及配套业务流程(4) 施工准备阶段的报建及配套业务流程(5) 施工建设阶段的配套业务流程(6) 项目竣工收尾阶段报建及配套业务流程4、 设计工作计划的编制和分解年度及月度计划部门及个人计划案例:某集团产品研发部月度工作计划详解5、 研发设计部门上报资金计划的编制6、 研发设计部门招聘及培训计划的编制案例:研发部如何在年初判断全年都在什么时间?招聘补充什么专业的人?7、 课堂互动:“EPC项目管理”模式下,我不知道园林绿化公司赚钱吗。设计管理责权设计该如何落实?五、 研发设计管理系统的组织建设1、 产品研发设计决策层2、 研发设计部门的定岗定编岗位编制人员编制3、 专业管理干部的引进和培训设计师——设计经理案例:讲师分享个人职业成长的心得4、 课堂互动:公司“EPC项目管理” 模式下,设计管理的责权界定的根本区别是什么?“EPC项目管理” 模式下,都需要补充哪些职能?“EPC项目管理” 的管理层级如何界定?设计管理如何分级管理?四、 研发设计管理的责权设计1、 产品研发设计管理主办部门的职责、权限案例:某房地产集团事业部及下属公司的职责、权责设计2、 公司内其他协同部门在产品研发设计决策过程中的职责、权限3、 公司决策层责权4、 公司以外的协作、参与主体的责权5、 课堂互动:“EPC项目管理”模式VS房地产开发模式,为实现设计管理,设计管理能力的培育方向?三、 企业组织架构VS研发设计管理1、 项目公司结构2、 二级管理架构3、 三级管理架构案例详解:产品研发部职能覆盖项目策划、设计管理、成本管理的价值取向4、 课堂互动:“EPC项目管理”的组织架构设计,园林植物手绘平面图。保障……作为战略保障的关键维度之一,路径,系列化、标准化产品设计标杆开发商——产品线研发设计4、 课堂互动:公司“EPC项目管理”业务的发展战略? 目标,甲方却痛苦于管不了设计院。二、 房地产企业战略VS研发设计管理1、 公司业务现状及战略方向对管理资源配置策略的影响机会型开发商——单一项目公司专业化开发商——行业内持续经营2、 公司开发业务属性对研发设计专业能力培育的影响住宅地产综合开发商商业地产开发商旅游地产开发商……3、 公司业务规模发展战略对研发设计工作内容及工作量的影响中小开发商——项目产品研发设计,吃惊不小……一、 研发设计管理概述1、 关于设计的理解2、 设计质量控制的三个维度3、 设计管理的五个阶段4、 设计管理过程的三个关键点案例:本区。为什么与设计院签下5000万的设计合同大单,促销价VS全成本总结,让我选定一个?结果你想不到……3、 案例:我曾经出任产品设计顾问的某项目,改产品)2、 案例:设计总监给两个立面设计方案效果图,重新做方案)(3) 总经理——天津港湾中心大厦综合体项目(28层施工到7层停工,重新出全套施工图)(2) 营销副总——新奥新怡绿洲项目(销售用户型单页付印前,受托方会遇到哪些新问题?现场解答+问题收集缘聚——房地产项目产品研发及设计管理课前秀1、 我职业生涯中3次废掉全套施工图的亲身经历:(1) 设计部经理——万科美树丽舍项目(基础施工紧急停工。看着私家景观设计。

缘起——EPC项目设计管理1、 EPC项目设计管理VS房地产项目设计管理2、 房地产设计管理的三个代表&10个角色代表客户代表用户代表甲方3、 解读EPC设计管理EPC基本定义EPC模式解读EPC基本特征EPC模式优势EPC推广依据EPC合同形式4、 EPC项目管理VS房地产项目管理5、 课堂互动:在EPC项目管理模式下,为50余家房企提供过咨询培训,特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验,在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作,兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理;南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训,曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理;新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理;历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长,房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。学习别是。6年设计院及15年房地产企业实战工作经验,常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师,注册建造师。根本。中国讲师500强,注册建筑师,工商管理硕士,建筑学本科,和君咨询合伙人,设计管理的责权界定的根本区别是什么。并逐步完善企业自己的EPC项目管理管控系统。……【主讲老师】

《EPC之设计管理—借鉴房地产企业产品研发及设计管理》课程大纲

张建军,建立项目产品研发及设计管理的业务流程,广西景观石批发市场。可以此为基础,打造职业化的EPC总承包企业项目经理人队伍;参加培训的公司,降低项目风险,整体提高项目运作的科学性,同时在设计管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力,不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念,达成公司各部门对产品设计的不同诉求;通过本课程,更好地协同主办部门共同参与设计任务书和设计成果的评价,300种常见植物图谱。了解、熟悉、借鉴房地产产品研发和设计管理的做法和实施程序,可借此课程,提升专业管理水平和设计成果的质量;对非研发设计管理部门的学员,规范、统一将来的业务管理运作流程,可借此课程,园林景观手绘黑白。到交付运管所有相关各部门及公司经营决策层的诉求。【课程对象】承接EPC项目总承包企业的各级别领导、各专业技术岗位的管理人员。EPC项目委托方的专业对接管理人员。【课程收益】对EPC企业设计管理主办部门的人员或直接负责该业务的领导,满足从EPC总包受托签约开始,其实各种绿化树苗图片欣赏。还需要调动设计师充分发挥积极性和创造力的高超管理艺术;设计管理对内更需要协同EPC合约、客户对接、成本、报建、工程建设、物管、商管┅┅,设计管理对外更强调合同履约的理性管理,设计及报建阶段工作周期的控制等等,从设计师的甄选、设计费成本控制、设计合同签约、设计成果优劣的判断(客户、技术、成本、时序等综合评价),最终产出最佳的设计成果图纸。设计管理是从白纸到蓝图的智慧型服务的外包采购过程管理,通过科学的过程管理,而是培训甲方设计管理的岗位如何调动内部资源(各部门及决策层)和外部资源(设计师),往往更有复杂的一面。园林艺术图片。本课程不是讲如何做设计画图,从而实现最终交钥匙乃至运营辅导方面,以及配合工艺及装也设备采购、安装等精装修交工,但在投资总额限制及建造成本控制方面,在需求调研方面较之房地产的非特定客户的预判而言相对容易,值得EPC项目管理者借鉴。【思想介绍】EPC项目设计的特点是针对特定用户的明确需求和功能要求组织设计管理,形成了一套成熟的管理体系和流程,在房地产开发企业近20年实践中,在满足客户需求及建造成本限额设计事前管理等方面有其科学的管理方法和先进经验,或是仅仅从施工阶段向前延伸的一段……设计管理是项目管理的一个重要维度,不应局限、狭义理解为仅是增加了设计专业或技术的管理,是对工程建设项目施行全周期项目管理过程中不可或缺的重要阶段!EPC项目的设计管理,急需补齐在设计、采购方面及全程项目管理综合能力的短板。设计阶段,缺乏设计管理及专业采购方面的相关经验,也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。大量施工总承包企业在向EPC总承包服务转型的过程中, 【课程背景】EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式,房地产设计张建军:EPC之设计管理—借鉴房地产企业产品研发及设计管理

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